Jakiś czas temu zamieściłam w mediach społecznościowych film, w którym dzielę się swoimi doświadczeniami, w jaki sposób rozmawiać z pracownikiem tzw. „narzekaczem”. Żebyśmy mieli jasność – dla mnie „narzekacz” i „sceptyk” to dwie różne osoby.

„Sceptyk” nie jest dla mnie pojęciem pejoratywnym. Dla mnie „sceptyk” to osoba, która wykazuje

umiejętność krytycznego myślenia (tzw. „critical thinking”). Taka osoba nie ulega huraoptymizmowi, ale widzi konkretne ryzyka, potrafi o nich merytorycznie rozmawiać, a odpowiednio wsparta (albo nawet sama) wypracowuje konkretne metody zarządzania obserwowanymi ryzykami. Często jest nonkonformistyczna i potrafi o tym konstruktywnie rozmwiać. No właśnie, kluczowe słowo – konstruktywnie, czyli to czego moim zdaniem brakuje „narzekaczowi”.

Mówiąc „narzekacz”, mam na myśli pracownika marudę, który ma niemerytoryczne zastrzeżenia (wszystko jest bez sensugłupie.)skupia się tylko na sobie i swoich emocjach (Mnie się to nie podoba i już!) oraz oczekuje, że inni będą zaspokajali jego potrzeby (Zmotywuj mnie, rozwiń mnie, spraw, by mi się chciało)„Narzekacz” skupia się zatem nawet nie tyle na problemie, co na swoim nastawieniu do niego, podczas gdy „sceptyk” analizuje problem po to by zaproponować jego najlepsze rozwiązanie.

Film wywołał żywe dyskusje, a wśród nich pojawiły się komentarze, które bardzo mnie zaniepokoiły i zmartwiły. Niektórzy stwierdzili, że obecność narzekaczy w zespole jest winą lub – jak kto woli – odpowiedzialnością lidera. Podobno lider, który ma narzekających pracowników w zespole, jest słabym liderem i raczej nie nadaje się do pełnienia swojej roli.

Nasze zachowanie jest wynikiem kombinacji cech osobowości, temperamentu, charakteru, nawyków, okoliczności, inteligencji i wpływu innych osób. Nie można zatem dokonywać uogólnienia, że jeśli pracownik narzeka, to jest to jedynie wina lidera. Są oczywiście przypadki gdy narzekanie pracownika wynika z faktu, że współpracuje z niekompetentnym, nieinteresującym się zespołem liderem, który po prostu nie powinien być liderem zespołu. Takie przypadki się zdarzają, to prawda. Jestem jednak za tym, żeby nie zakładać z góry, że narzekanie pracownika to jedynie wina lidera, ale aby szukać co innego może mieć wpływ na to, że pracownik tak niekonstruktywnie narzeka na wszystko.

Może być tak, że dana organizacja nie spełniła / nie spełnia oczekiwań pracownika (miał inne wyobrażenia lub coś innego obiecano mu w procesie rekrutacji). Przyczyną może być też fakt, że pracownik nie lubi swojej pracy (wykonuje ją tylko dlatego, że nigdzie indziej nie zarobi takich pieniędzy). Być może w jego życiu osobistym wydarzyło się coś, co zmieniło mu życiowe priorytety. Bywa też, że pracownik jest po prostu malkontentem albo osobą wygodną (żeby nie powiedzieć „leniwą”). Przyczyn narzekania widzę co najmniej kilkanaście, a uogólnianie, że to jedynie wina lidera, jest moim zdaniem krzywdzącym nadużyciem.

Głosy mówiące o tym, że lider ponosi pełną i całkowitą odpowiedzialność za motywację i zaangażowanie pracowników, wpisują się w niebezpieczny trend, który obserwuję od jakiegoś czasu. Chodzi o to, że od liderów oczekuje się ponadprzeciętnej motywacji własnej przy jednoczesnym braku wsparcia. Wymaga się od nich, by doceniali pracowników, podczas gdy z jednej strony na ich głowy sypie się gromy za niesatysfakcjonujące wyniki, a z drugiej strony gdy wyniki są satysfakcjonujące nie ma się im nic do zaproponowania (za złe wyniki zespół i lider na pewno dostaną „po głowie”, za dobre wyniki często nie usłyszą nawet „dziękuję”). Liderzy mają motywować swój zespół, a jednocześnie nie daje się im żadnych narzędzi gratyfikowania osiągnięć. Liczy się, że liderzy będą w stanie zatrzymać w zespole pracowników, podczas gdy nowo przyjmowanym osobom płaci się więcej niż pracownikom z wieloletnim stażem. Oczekuje się, że lider ustali co demotywuje pracownika, ale zazwyczaj nic nie robi się z wiedzą pozyskaną przez lidera (nie ma budżetu na premie, wyjścia, szkolenia itp.).

Z drugiej strony oczekuje się po prostu, że lider, o którego motywację i zaangażowanie się nie dba, będzie troszczył się o motywację i zaangażowanie swoich pracowników. Bardzo często słyszę od managerów

„Czy może pani zrobić naszym liderom szkolenie z automotywacji, a zaraz potem z tego jak motywować pracowników?” Oczekuje się, że lider sam siebie zmotywuje, a zaraz potem zmotywuje swój zespół. Moje doświadczenie pokazuje, że automotywacja jest ważna, ale też ma swoje ograniczenia. Tak, znam koncepcje, które mówią o tym, że nikogo nie można zmotywować i cała sztuka polega na tym, żeby nie zdemotywować. Moim zdaniem, nie może być jednak tak, że oczekujemy, że liderzy sami będą siebie motywowali, a jednocześnie będziemy ich demotywowali nierealistycznymi oczekiwaniami i brakiem wsparcia.

Tak, wiem, że istnieją beznadziejni szefowie. Przez 17 lat pracy jako psycholog współpracowałam z kilkudziesięcioma największymi firmami w Polsce i na świecie. W grupach liderów spotkałam wielu narcyzów, manipulatorów, choleryków, a nawet trafiło się kilku psychopatów. W większości byli to jednak bardzo przyzwoici, ambitni ludzie, którzy chcieli stworzyć inspirujące i rozwijające miejsce pracy. Nie da się jednak pracować, jeśli z jednej strony nie otrzymuje się wsparcia, a z drugiej – trzeba się mierzyć z roszczeniowością pracowników (często wspieraną przez szefostwo). Ostatnio słyszałam historię o pracownikach, którzy byli niezadowoleni ze swojego szefa, więc management zrobił spotkanie, w trakcie którego pracownicy mieli wylać swoje żale i zgłosić swoje postulaty do lidera. Lidera oczywiście na tym spotkaniu nie było – po spotkaniu dostał do ręki postulaty pracowników z informacją, że ma miesiąc na ich wdrożenie. Nikt nie zapytał, jak sytuacja wygląda z jego perspektywy i z czego może wynikać niezadowolenie pracowników. Lider ma motywować, angażować, rozwijać i uszczęśliwiać zespół, ale czy ma zasoby (także emocjonalne), by to zrobić, nie jest już przedmiotem dyskusji. Jeśli ta historia wzbudziła zaskoczenie, to dodam tylko, że nie jest to odosobniony przypadek – z takimi zachowaniami managementu spotykam się regularnie.

Wiem, ze czasami przychodzi się do firmy, a odchodzi od szefa. Znam wielu szefów, od których się odchodzi, bo odchodzić się powinno (mają wspomniane już w tekście niskie kompetencje liderskie, czy wręcz niskie kompetencje interpersonalne). Zdaję sobie sprawę, że wielu liderów nie spełnia swojej roli i nie powinno w ogóle zarządzać zespołem. Zapominamy jednak, że czasami przychodzi się do szefa, a odchodzi od firmy. Ucieka się, bo czuje się, że nie ma w tym wszystkim jasnej wizji i strategii na jej wdrożenie. Rezygnuje się, bo czuje się, że wartości są tylko pustym sloganem na ścianie, a nie drogowskazem, jak działać. Odchodzi się, bo skoro nie szanuje się liderów, to tak naprawdę nie szanuje się wszystkich pracowników.

Dlatego też mam olbrzymią prośbę – zanim jako właściciel, zarząd, manager, dział personalny czy jakikolwiek inny departament w firmie zrzucimy całkowitą odpowiedzialność za motywację i zaangażowanie pracowników na liderów, sprawdźmy kilka rzeczy. W jaki sposób wspieramy naszych liderów, jak dbamy o ich motywację i zaangażowanie? Czy wyposażamy ich w narzędzia niezbędne do sprawnego zarządzania zespołem? Uwierzmy, że jeśli pracownik nie lubi swojej pracy, nie chce pracować lub po prostu jest wygodny, to nawet najlepszy lider świata nie będzie w stanie uczynić z takiej osoby przodownika pracy.

Proponowane konkretne działania do wdrożenia dla managementu / działu personalnego:

  1. Niech „lead by example” nie będzie tylko pustym sloganem. Naprawdę nie możesz wymagać od liderów czegoś, czego sam im nie dajesz. Jeśli oczekujesz, że będą regularnie prowadzili spotkania jeden-na-jeden w trakcie których będą pracowali nad rozwojem konkretnych umiejętności pracowników, to prowadz takie spotkania ze swoimi liderami. Jeśli oczekujesz, że Twoi liderzy będą potrafili przyjmować informację zwrotną to kiedy oni przychodzą do Ciebie z zastrzeżeniami pokaż im jak konstruktywnie przyjmować krytykę. Spisz na kartce wszystkie te zachowania, których oczekujesz od swoich liderów i odpowiedz sam sobie uczciwie, czy w tych obszarach jesteś wzorem do naśladowania, albo przynajmniej prezentujesz zachowania poprawne.
  2. Zapraszaj liderów do wspólnego rozwiązywania problemów, pytaj o opinie, dysutuj i wysłuchuj. Liderzy są najbliżej zespołu, klienta, procesu i wiedzą co dokładnie się dzieje. Mają też często nieszablonowe pomysły i ich rozwiązania mogą być bardzo inspirujące. Managerowie widzą las, liderzy drzewa i zarówno jedna jak i druga perspektywa mogą być bardzo użyteczne jeśli chodzi o znalezienie najlepszego rozwiązania wyjścia z danej sytuacji.
  3. Jeśli w grupie pracowników pojawiło się narzekanie, spadek motywacji i zaangażowania, to przeprowadź szczegółową analizę, co się dzieje i co ma wpływ na spadek zaangażowania. Warto na tym etapie rozmawiać z pracownikami i równocześnie z ich bezpośrednimi przełożonymi, jednocześnie analizując otoczenie biznesowe (może się okazać, że pracownicy nie są zadowoleni, bo porównując się do konkurencji, czują, że mają gorsze warunki pracy). Nie zakładajmy, że spadek motywacji w zespole oznacza jednoznacznie, że lider sobie nie radzi.
  4. Gdy już ustalicie z liderem/ liderami co jest powodem spadku motywacji i zaangażowania pracowników to wypracujcie bardzo konkretny plan działania, który będzie zakładał aktywność nie tylko ze strony lidera/liderów. Jeśli tym co powoduje spadek motywacji i zaangażowania jest brak wizji dokąd zmierzamy, niejasna ścieżka kariery czy brak systemu premiowania to tego typu wyzwań lider nie rozwiąże bez wsparcia managementu wyższego szczebla.
  5. Dbaj o przejrzystość i spójność zasad. Jeśli ktoś dostaje awans, podwyżkę czy premię niech to będzie jasne, że jest to wynikiem jego ciężkiej pracy, a nie niejasnej polityki, układów czy osobistych sympatii. Ludzi bardzo irytuje gdy widzą, że zapewnienia o docenieniu ciężkiej pracy są jedynie pustym hasłem, a na końcu liczą się układy czy szantaż (jeśli nie dostanę awansu i podwyżki to odejdę). Jednocześnie pamiętaj, że to co najbardziej demotywuje ludzi to niespełnione obietnice czyli nie obiecuj czegoś, czego nie jesteś pewien zapewnić za jakiś czas.
  6. Przyłapuj liderów na robieniu dobrej roboty, a nie tylko czyhaj na ich potknięcia. Zauważ i doceń starania, chwal i wzmacniaj nawet za małe sukcesy. Co więcej, zachęć pracowników, by chwalili swoich przełożonych (jeśli oczywiście jest za co ich chwalić). Lider, który słyszy dobre słowo z ust i swojego przełożonego i swojego pracownika, czuje, że może góry przenosić.
  7. Pytaj liderów: „Czego potrzebujesz? Jak cię wesprzeć? Co możemy zrobić, by ci się lepiej pracowało i sprawniej zarządzało zespołem?”. Nikt z nas nie czyta w myślach, a dodatkowo często mylnie zakładamy, że wiemy, czego potrzebują nasi liderzy. Zamiast domyślać się, lepiej spytać wprost, jakiego wsparcia potrzebują nasi liderzy i co konkretnie możemy zrobić, by lepiej im się pracowało.
  8. Tłumacz liderom szerszą perspektywę biznesową i z czego wynikają pewne decyzje, zmiany. Opór przed zmianą często wynika z lęku, który ma swoje podłoże w niezrozumieniu sytuacji. Lider, dla którego manager nie znajduje czasu na rozmowę, nie będzie się czuł pewnie w relacji z pracownikami, będzie więc pewnych tematów unikał albo ukracał je niekonstruktywnym „bo tak szefostwo kazało”.
  9. Bądź dla liderów wspraciem i mentorem. Ktoś, kto wczoraj był kumplem, a dziś jest przełożonym, potrzebuje czasu, by zrozumieć swoją nową funkcję i by nabyć odpowiednie kompetencje. Jeśli jako managerowie zachęcimy liderów do pytań, przyznawania się do niewiedzy i słabości, szybciej pomożemy im urosnąć w roli świetnych liderów.
  10. Dbaj o rozwój swoich liderów. Nie, charyzma nie jest wrodzona. Nie, umiejętności organizacji pracy nie są wrodzone. Nie, prowadzenie trudnych rozmów z pracownikami nie jest wrodzone. Nie oczekuj od liderów kompetencji, jeśli nie dałeś im wsparcia w zdobyciu ich. Jeśli nie chcecie/ nie macie budżetu na szkolenia to chociaż podsuwaj im wartościowe lektury, zapewnij sesje dzielenia się wiedzą i doświadczeniami, szukaj mentorów wewnątrz i poza firmą. Wierzę w to, że jeśli lider chce się rozwijać to może to robić nawet przy bardzo ograniczonym budżecie.

Jestem bardzo ciekawa Twojej opinii na ten temat. Czy warto wspierać liderów, czy jednak oczekiwać od nich całkowitej samodzielności? Jeśli wspierać, to jak to robić, by być dla nich realną pomocą i inspiracją?


Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *