Coraz częściej spotykam się z głosami, że być może te całe dyskusje o pokoleniu X, Y i Z to tylko marketingowy haczyk, by naciągnąć firmy na kolejne szkolenia dla swoich liderów. Tymczasem moim zdaniem nie da się zaprzeczyć, że w związku z uwarunkowaniami historycznymi, gospodarczymi, technologicznymi i kulturowymi obserwujemy określone trendy w społeczeństwie. Osoby urodzone i wychowane w pewnym momencie historycznym i w danym rejonie świata dzielą doświadczenia, które mają olbrzymi wpływ na ich poglądy, światopogląd, potrzeby i oczekiwania. Gdy na przykład patrzę na moje pokolenie, które było wychowywane w Polsce w czasach komunizmu, to widzę, że mamy w sobie dużo większe pokłady cierpliwości niż pokolenie, które teraz wkracza w dorosłość (na pierwsze jeansy czekałam dwa lata, na pierwszą lalkę Barbie trzy). I nie chodzi tu tylko o klasyczne różnice międzypokoleniowe (starsze osoby są zwykle bardziej cierpliwe niż młodzi ludzie czy dzieci). Rzecz w tym, że gdy porównuję zachowanie osób, które miały dwadzieścia lat w roku 1998, i gdy patrzę na osoby, które mają dwadzieścia lat w roku 2018, to widzę znaczące różnice.

„Trend” rozumiem (za słownikiem języka polskiego) jako „istniejący w danym momencie kierunek rozwoju w jakieś dziedzinie”. Często zamiast słowa „trend” używamy określeń „tendencja” lub „kierunek”. I tak rozumiem całe zjawisko pokolenia Z. Obserwuję, że ludzie urodzeni w pewnym momencie historycznym, w pewnym rejonie świata i w pewnych okolicznościach gospodarczo-politycznych prezentują podobny kierunek, jeśli chodzi o zachowanie. To oczywiście nie oznacza, że każdy człowiek urodzony w danym pokoleniu będzie taki sam. Jako psycholog wierzę w różnice indywidualne i uważam, że nie ma dwóch takich samych osób na świecie. Nie zmienia to jednak faktu, że według mnie nie można ignorować pewnych trendów pokoleniowych. Uważam, że lider, który będzie chciał tak samo zarządzać pracownikami urodzonymi w latach pięćdziesiątych i tymi urodzonymi w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, doświadczy rozczarowania i frustracji.

Co zatem jest charakterystyczne dla pokolenia Z? Po pierwsze, przyjrzyjmy się otoczeniu, w jakim to pokolenie przyszło na świat i w jakim dorastało oraz dojrzewało. Przyjmuje się, że pokolenie Z to osoby, które urodziły się w latach 1994-1997, a więc jest to pokolenie, które właśnie wchodzi na rynek pracy. To pierwsze pokolenie, które nie pamięta świata bez Internetu, telefonów komórkowych i komputerów. To pokolenie, które nie zaznało czasów komunizmu, stania w kolejkach i pustych półek. To pokolenie, które przyzwyczaiło się, że gdy coś się zepsuje, to zamiast to naprawiać, można kupić nowe (bo w sklepach panuje dostatek). To pokolenie, które ma szybki i łatwy dostęp do informacji (nie trzeba chodzić do biblioteki, wszystko można sprawdzić w telefonie). To także pokolenie, które dzięki upadkowi komunizmu i rosnącemu dostępowi do Internetu oraz nauki języków obcych mogło spokojnie podróżować i poznawać inne kultury. Co więcej, to pokolenie, które nie miało już kompleksu „biednej, zaściankowej Polski”, bo wszystkie mody i trendy kulturowe docierały do nas równie szybko, co do naszych zachodnich sąsiadów.

To pokolenie nie jest ani dobre, ani złe. Tak samo, jak poprzednie pokolenia (X, Y) też nie są ani dobre, ani złe. Po prostu są, jakie są. Co więcej, pokolenie Z wcale nie jest gorsze ani lepsze niż wcześniejsze pokolenia. Pokolenie Z nie jest także gorsze czy lepsze od pokoleń, które dopiero nadejdą. Po prostu jest, jakie jest. Rozumiem jednak, że dla wielu liderów to pokolenie jest dużym wyzwaniem, ponieważ:

Podczas gdy starsze pokolenia często wierzyły, że „pokorne cielę dwie matki ssie” i „mądrzejszy ustępuje”, to pracownicy pokolenia Z potrafią walczyć o swoje prawa i nie boją się tego robić.

Podczas gdy starszym pokoleniom zdarzało się ślepo podążać za autorytetem i robić coś tylko dlatego, że szef tak kazał, pokolenie Z nie „kupuje” tekstów, w których nieprzekonany do zmiany lider mówi: „potraktujcie tę zmianę jako szansę”.

Podczas gdy poprzednie pokolenie za wszelką cenę chciało zarobić pieniądze i kupić pierwsze auto i pierwsze mieszkanie, by wyprowadzić się od rodziców, dla pokolenia Z posiadanie własnego mieszkania czy auta nie jest już taką wartością. Pokolenie Z woli być elastyczne i mobilne niż posiadać dom, auto i kredyt na 30 lat.

Podczas gdy starsze pokolenie było w stanie przepracować 30 lat w jednym zakładzie pracy, pokolenie Z może po dwóch latach uznać, że na danym stanowisku, w danej firmie już się wszystkiego nauczył  i trwanie bez zmian przez kilka kolejnych lat będzie stratą czasu.

Podczas gdy starsze pokolenie bało się / nie mogło podróżować po całym świecie w poszukiwaniu wyzwań zawodowych, pokolenie Z nie daje sobie zgody na nudną i głupią pracę, bo osoby z tej grupy wiedzą, że gdzieś tam na świecie jest praca, która jest spełnieniem ich marzeń. Nie boją się także regularnie przypominać o tym pracodawcy.

Pokolenie Z, jak każde pokolenie, ma swoje zalety i wady. Dobrze jest wiedzieć, jak z nimi pracować:

Dla pokolenia Z pieniądze są ważne, ale z moich obserwacji wynika, że często nie chodzi o pieniądze jako o pieniądze, ale o fakt, jakie potrzeby można nimi zaspokoić. Bardzo ważną wartością dla najmłodszego pokolenia jest wolność, a pieniądze jak mało co w życiu tę wolność dają. Czasami jest jednak tak, że gdy pracownik przychodzi i pyta o podwyżkę, to jako powód swojej prośby podaje: „bo ja pracuję tutaj już dwa lata”. Dla mnie ten komunikat oznacza: „nie czuję się zauważony, doceniony, nie rozwijam się” itd. Pracownik, który przychodzi po podwyżkę, bardzo często nie jest zadowolony z pracy, którą wykonuje, i pieniędzmi chce sobie tę frustrację zrekompensować. Dobry lider to osoba, która potrafi dotrzeć do pracownika i ustalić, o co tak naprawdę chodzi – jaka jest główna potrzeba pracownika i jak można ją zaspokoić. Pracownicy często proszą o podwyżkę, bo dowiedzieli się, że ktoś inny w tej samej firmie zarabia więcej za podobą pracę. Albo nagle doszły ich słuchy, że za pracę przez nich wykonywaną rynek płaci dużo więcej. Tutaj nie chodzi zatem o pieniądze, ale o poczucie sprawiedliwości. Mówiąc kolokwialnie, młodzi ludzie nie chcą mieć poczucia, że „dali się sfrajerować”, skoro za tę samą pracę gdzie indziej mogliby zarobić więcej pieniędzy. I znów rolą lidera jest edukowanie – nie zawsze jest tak, że trawa po drugiej stronie płotu jest bardziej zielona i nie zawsze jest tak, że przechodząc do konkurencji za wyższe pieniądze, człowiek tylko zyskuje i nic nie traci. Za każdą decyzję trzeba zapłacić cenę i – jak mawiał profesor Bartoszewski – nie zawsze to, co się opłaca, jest tego warte.

Pokolenie Z nie lubi nudy. Może dlatego, że mało kiedy się nudzą (w czasach nielimitowanego Internetu w każdym telefonie trudno się nudzić). Liderzy, którzy uprawiają wobec najmłodszego pokolenia styl zwany przeze mnie „zamordyzmem” (czyli „rób, co ci każę i nie dyskutuj”), skazani są na porażkę. Młodsze pokolenie chce czuć, że to, co robi, ma sens, prowadzi do jakiegoś większego celu i ma / daje wartość. Młodzi ludzie chcą być aktywni, chcą kreować i chcą czuć dumę ze swojego działania i ze swoich osiągnięć. Szef, który nadmiernie kontroluje (w korporacjach powiemy, że uprawia „micromanagement”), nie deleguje (bo przecież wszystko lepiej zrobi sam), a zamiast stosować empowerment „mamusiuje” albo „tatusiuje”, nie zmotywuje pracowników do działania.

Wiem, że każdy z liderów chciałby, żeby pracownik oddał swoje serce i umysł firmie albo chociaż zespołowi, w którym pracuje. Aby do tego doszło, pracownik pokolenia Z musi widzieć w tym działaniu większy sens i cel. Idealnie jeśli ten sens i cel będzie spójny z jego celem i sensem. Model romantycznego „umierania za miliony” jest dla młodego pokolenia mało zrozumiały, bo większy nacisk kładzie na rozwój osobisty. To pokolenie, które chce się rozwijać, dążyć do mistrzostwa i pozostawiać po sobie ślad. Na szczycie piramidy potrzeb Maslowa można dopisać im potrzebę „transcendencji” (czyli pozostawienia po sobie znaczącego śladu). A w zasadzie nie ma znaczenia czy „na szczycie”, czy „na dole”, bo to jest pokolenie, które kompletnie poprzestawiało piramidę opisaną przed wielu laty przez Maslowa (tak, tak, żeby pracownik chciał zaspokajać potrzebę samorozwoju może mieć niezaspokojoną potrzebę niższego rzędu, czyli na przykład bezpieczeństwa). Jeśli pracownik w miejscu pracy będzie miał możliwość zaspokojenia sobie tych potrzeb, to będzie miał motywację do pracy. Żebyśmy mieli jasność: nie chodzi tutaj o zadawanie nieśmiertelnego pytania: „jak widzisz siebie za pięć lat?”. Prawdę powiedziawszy, nie znam wielu osób, które są w stanie precyzyjnie odpowiedzieć na to pytanie. Znam za to wiele osób, które nienawidzą tego pytania, bo powoduje u nich poirytowanie. Ja preferuję sformułowanie pytania: „jaki masz pomysł na siebie?”. Chodzi mi bardziej o nakreślenie pewnej ścieżki – liderskiej, eksperckiej, trenerskiej itd. Czasami nakreślenie ścieżki wystarczy, by pojawiła się motywacja, a często po opisaniu ścieżki pojawia się i precyzyjny cel do osiągnięcia.

Poza tym pracownicy pokolenia Z, jak każde inne pokolenie pracowników, potrzebuje precyzyjnej komunikacji, szacunku i partnerskiego traktowania. Jak widać, pewne uniwersalne zasady skutecznego przewodzenia pozostają niezmienne od lat.


Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *